Sette lezioni per gli educatori e gli operatori del cambiamento
traduzione di Franca Bossalino
tratto da: http://www.ecoliteracy.org

Il principio fondamentale della struttura del Centre for Ecoliteracy per la sostenibilità è: “la natura è la nostra maestra”.
Assumere la natura come nostra maestra richiede il pensare in termini di sistemi, uno dei modelli alla base della natura. I sistemi possono essere estremamente complessi, ma il concetto è assolutamente semplice. L’American Association per il Progresso della Scienza, ad esempio,  definisce un “sistema” come  “un qualunque raggruppamento di cose che hanno qualche influenza l’una sull’altra”. Le cose singole- come piante, scuole, comunità e spartiacque- sono tutti sistemi di elementi connessi. Allo stesso tempo, non possono essere completamente compresi separatamente dai sistemi più grandi di cui sono parte.
I sistemi viventi hanno le proprie dinamiche. Osservandoli ci rivelano l’esistenza di proprietà e processi ricorrenti. Oltre a resistere al cambiamento si sviluppano, si adattano e si evolvono. Capire come i sistemi si mantengono e come cambiano, ha delle conseguenze pratiche che toccano il cuore dell’educazione per vivere in modo sostenibile.
Gran parte del lavoro nei due decenni trascorsi potrebbe considerarsi come l’applicazione del pensiero sistemico.
Per i leader impegnati nel cambiamento dei sistemi, riportiamo le 7 lezioni principali che abbiamo imparato. Mentre il lavoro del Centro è stato profondamente influenzato dal pensiero del nostro co-fondatore, il teorico dei sistemi Frijiof Capra, e da altri importanti pensatori, comprese Margaret  Wheatley, Janna Macy e Donella Meadows, noi parleremo solo brevemente dell’impatto del loro lavoro teorico.
Alla fine di questa relazione, abbiamo elencato alcune fonti per i lettori che volessero approfondire ulteriormente queste idee.


Sette lezioni per i leader

Lezione 1- Promuovere il cambiamento dei sistemi, incoraggiare la comunità e coltivare le reti
Gran parte delle qualità di un sistema vivente, afferma Fritjof Capra, sono aspetti di un unico fondamentale modello di rete: la natura sostiene la vita creando e nutrendo le comunità. Un cambiamento duraturo spesso richiede una massa critica, o densità, di interrelazioni all’interno della comunità.
Per esempio,  abbiamo visto dalla nostra  ricerca e dalla nostra esperienza, che l’innovazione del curriculum a scuola diventa sostenibile solo quando almeno un terzo del corpo docente  viene coinvolto e si impegna.
 “Se niente esiste in isolamento” -scrive il famoso saggista Wendell Berry, “allora tutti i problemi sono circostanziati, nessuno risiede o può essere risolto in una specifica area disciplinare.”
Perché si abbiano cambiamenti nel sistema scolastico, bisogna attraversare i confini dei dipartimenti e portare le persone ad affrontare insieme e contemporaneamente tutti gli aspetti del problema […]

Lezione 2- Lavorare a molteplici livelli
“I sistemi annidati” sono un principio ecologico fondamentale. Come le bambole russe  "matryoska", che stanno l’una dentro l’altra, la maggior parte dei sistemi contiene altri sistemi ed è contenuta nei sistemi più grandi: le cellule organiche dentro gli organi e questi dentro i singoli individui; le classi dentro le scuole e queste nei distretti che a loro volta sono contenuti nelle contee, negli stati e nelle nazioni.
Il cambiamento di un sistema influenza sia i sistemi al suo interno, che i sistemi in cui è annidato. La sfida è scegliere il livello giusto, o la scala dei cambiamenti che si stanno cercando. La risposta spesso è lavorare su livelli molteplici: dall’alto in basso, dal basso in alto, dal di fuori e da dentro. […]

Lezione 3- Creare lo spazio per l’auto-organizzazione
Fritjiof Capra scrive: “Forse, il principio centrale della visione sistemica della vita” è che il modello preferito dalla vita “è una rete capace di auto-organizzarsi…. La vita  riesce a creare continuamente l’innovazione, e questa proprietà comune a tutti i sistemi viventi è l’origine dello sviluppo, dell’apprendimento e dell’evoluzione”. […]

Lezione 4- Afferrare le opportunità di una svolta quando si presentano
In generale i sistemi viventi si mantengono in uno stato di stabilità. Questa è una cosa buona, altrimenti vivremmo nel caos. Ma è anche la ragione per cui il cambiamento nei sistemi può essere molto difficile. Di quando in quando comunque, un sistema incontra un punto di instabilità in cui viene messo di fronte a nuove circostanze o informazioni che non può assorbire senza rinunciare a qualcuna delle sue vecchio strutture, comportamenti, convincimenti. Quella instabilità può produrre o un crollo- dovuto alle capacità del sistema di auto-organizzarsi-  o una svolta per nuove possibilità. […]

Lezione 5- Facilitare, ma rinunciare all’illusione di poter indirizzare il cambiamento
Margaret Wheatley osserva che “Noi non riusciamo a indirizzare la gente verso il cambiamento dandogli un programma o  assillandola con le nostre interpretazioni o  con  pressioni  incessanti,  anche se pensiamo che il volume e l’intensità dell’informazione la possa convincere a vedere le cose a modo nostro.”
Allora cosa si può fare? Nella massima provocatoria di Marturana e Valera “Non si può mai direzionare un sistema vivente: lo si può solo disturbare” E come si disturba un sistema? Introducendo informazioni che contraddicono i vecchi assunti: dimostrando che le cose che la gente crede di non poter fare, in realtà si stanno facendo da qualche altra parte; invitando nella conversazione persone nuove;  riorganizzando le strutture in modo che le persone si relazionino in modi per loro insoliti; presentando gli argomenti da prospettive differenti.
Nel frattempo si possono creare le condizioni che traggono profitto dalla capacità del sistema di generare soluzioni creative. Far crescere le reti di collegamento e comunicazione,  creare un clima di fiducia e di sostegno reciproci, stimolare le domande e premiare l’innovazione. I leader capaci riconoscono le novità emergenti, le articolano e le incorporano nel progetto delle organizzazioni. Spesso la leadership è più efficace quando allenta il controllo e si assume il rischio di disperdere l’autorità e la responsabilità.  

Lezione 6- Prevedere che il cambiamento richiederà tempo
“Cambiamenti veloci sono un ossimoro” dice Margater Wheatley-  se i leader avranno imparato qualcosa dagli anni passati, è che non esistono cambiamenti veloci. Per gran parte delle organizzazioni, un cambiamento significativo è un processo che richiede dai tre ai cinque anni, anche se ciò appare molto lungo. Ma proprio questa è la realtà che dobbiamo affrontare.”
Prevedendo che sarà necessario del tempo per l’educazione richiesta affinché le persone cambino atteggiamento, si devono adottare nuove pratiche o usare nuovi strumenti. Stabilire  obiettivi alti ma fare passi ragionevoli. Cercare risultati intermedi che consentano alla gente di sperimentare- e celebrare- il successo e di ricevere un riconoscimento durante il percorso verso l’obiettivo finale. […]

Lezione 7- Preparatevi alla sorpresa
Il cambiamento nei sistemi viventi è non-lineare. Mentre si sviluppano e si evolvono,  i sistemi viventi generano fenomeni che non sono prevedibili dalle proprietà delle loro singole parti, come l’umidità dell’acqua non può essere prevista dalla somma delle proprietà dell’idrogeno e dell’ossigeno. I teorici dei sistemi le chiamano “proprietà emergenti” […]
L’arte e la scienza del cambiamento nei sistemi cambiano continuamente. […] Spesso sono le conseguenze non-previste i risultati più gratificanti ed efficaci  prodotti dall’immersione nei sistemi dinamici.

Alcune fonti bibliografiche:
Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).
Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).
Humberto M. Maturana and Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).
Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).
Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).

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